PMP 项目管理 - 第六章:项目进度管理

千年骚狐 2022年1月9日项目管理评论285字数 7210阅读模式

项目进度管理的“核心概念”

项目管理团队通过以下步骤开展进度规划工作

  1. 选择进图计划方法(如关键路径法、敏捷方法)
  2. 将项目特定数据(如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系、制约因素等)输入进度计划编制工具,创建出项目进度模型
  3. 通过以上工作输出“项目进度计划”这个成果。

应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性,使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深,以及增值活动的设计而调整。

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项目管理的“发展趋势和新兴实践”

具有未完项的迭代进度计划

基于适应型生命周期滚动式规划(如敏捷)

  • 做法:
    1. 需求记录在用户故事中
    2. 建造之前按优先级排序并优化用户故事
    3. 规定时间盒内开发产品功能
  • 适用于:
    • 向客户交付增量价值
    • 多个团队并行开发大量内部关联较小的功能
  • 好处:
    • 允许在整个开发生命周期期间进行变更

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按需进度计划

基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划

根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作

通常用于看板体系

  • 做法:
    • 资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展
  • 适用于:
    • 在运营或持续环境中以增量方式研发产品
    • 任务的规模或范围相对类似
    • 可以按照规模和范围进行组合的工作

在敏捷和适应性环境中需要考虑的因素

  • 适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果,并在必要时做出调整。
  • 通常表现为迭代进度计划拉动式按需进度计划
  • 大型组织中,可能同时存在小规模项目和大规模举措,需要制定长期路线图
  • 为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期,可能需要采用预测型方法、适应型方法或两种方法的混合
  • 无论是采用预测型还是适应型,项目经理的角色都不变
  • 但要成功实施适应型方法,项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。

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项目进度管理过程之一 - 规划进度管理(规划过程组)

规划进度管理:为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而指定政策、程序和文档的过程。

本过程的作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

输出:进度管理计划

进度管理计划:为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划中无进度

包含的内容:

  • 进度计划的发布和迭代长度:使用适应型生命周期时,应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延
  • 准确度:活动持续时间估算的可接受区间允许的应急储备数量。比如:估算某活动的工期是 10±2 天。
  • 计量单位:每种资源的计量单位。比如:时间计量用“人天”,数量计量用吨、千米等等。
  • 控制临界值:项目执行中,采取某种措施前,允许出现最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
  • 绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
挣值测量技术:固定公式法(适用工作量无法精确衡量来估算 EV)
  • 50/50 法则:开始计 50%,结束计另外 50%(保守,PMP 认证最常用)
  • 20/80 法则:开始计 20%,结束计另外 80%(更加保守)
  • 0/100 法则:开始计 0%,结束计 100%(最保守的)

项目进度管理过程之二 - 定义活动(规划过程组)

定义活动:识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。

本过程作用:

  • 工作包分解为活动作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
  • 工作包是 WBS 中最底层的可交付成果
  • 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即“活动”,代表着为完成工作包所需的工作投入
输入:项目管理计划

范围基准:需明确考虑范围基准中的 WBS可交付成果制约因素假设条件

工具与技术:分解

分解:吧项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。

  • WBS 中的每个工作包都需要分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
  • 让团队成员参与分解过程,有助于得到更好、更准确的结果。
工具与技术:滚动式规划

滚动式规划:迭代式的规划技术,即详细规划近期要完成的工作,同时在较高层级上粗略规划远期工作。

滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包智能分解到已知的详细水平;随着了解到更多的信息,近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

输出:活动清单

活动清单:包含项目所需的全部进度活动的综合清单,还包括每个活动的标识及工作范围详述。

使用滚动式规划或敏捷技术的项目,活动清单需要定期更新。

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输出:里程碑清单

里程碑是重要的时间点或事件

里程碑可以是强制的或者是选择性

里程碑与活动有相同的结构和属性,但是它不是活动,持续时间为零,只代表一个时间点。

输出:变更请求

一旦定义基准后,在将可交付成果渐进明细为活动的过程中,可能会发现原本不属于项目基准的工作,这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。

输出:项目管理计划更新

可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括:进度基准成本基准

项目进度管理过程之三 - 排列活动顺序(规划过程组)

排列活动循序:识别和记录项目活动之间的关系的过程。

本过程的作用:定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

工具与技术:紧前关系绘图法 PDM

紧前关系绘图法(PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法):创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序

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紧前关系绘图法 PDM 的四种逻辑关系

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  • 完成到开始(FS):只有紧前活动完成紧后活动才能开始
  • 完成到完成(FF):只有紧前活动完成紧后活动才能完成
  • 开始到开始(SS):只有紧前活动开始紧后活动才能开始
  • 开始到完成(SF):只有紧前活动开始紧后活动才能完成

“完成到开始 FS”最常用,“开始到完成 SF”很少使用。

工具与技术:确定和整合依赖关系

强制性依赖关系(硬逻辑、硬依赖):法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系(项目团队不能违反)

选择性依赖关系(首选逻辑、优先逻辑、软逻辑):基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系(项目团队可自由选择

如果打算快速跟进,应对审查相应的选择性依赖关系

内部依赖关系:项目活动非项目活动之间的依赖关系(项目团队不可控

内部依赖关系:项目活动之间的紧前关系(项目团队可控

可两两组合形成:强制性外部关系强制性内部关系选择性外部关系选择性内部关系

工具与技术:提前量和滞后量

提前量(Lag):相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。(往往表示为负滞后量,如 FS-3)

滞后量(Lead):相对于紧前活动,紧后活动必须推迟的时间量。(如 FS+3)

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系,活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。

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输出:项目进度网络图

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  • 路径汇聚:带有多个紧前活动的活动(如活动 I)
  • 路径分支:带有多个紧后活动的活动(如路径 K)

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动,因此存在更大的风险。

帕金森定律:20 世纪管理学界三大经验式定律之一

帕金森定律:只要还有时间,人们就会有意无意地多做不必要的工作(范围蔓延),直到用完所有的时间。

学生综合征:工作范围通常不变,人们在较早的时间完全不做事或者很少做事,总要等到截止日期快到时才着急做。

墨菲定律:20 世纪管理学界三大经验式定律之二

有可能出错的事情,就会出错。

彼得定律:20 世纪管理学界三大经验式定律之三

工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

学习曲线

学习曲线:表示了经验与效率之间的关系,指的是越是经常地执行一项任务,每次所需的时间就越少(熟能生巧)。

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项目进度管理过程之四 - 估算活动持续时间(规划过程组)

估算活动持续时间:根据资源估算的结果,估算完单项活动所需工作时间段数(也叫工期)的过程。

  • 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组,来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
  • 注意:向某个活动新增资源或分配低技能资源,就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降,以致需要更长的持续时间。

估算活动持续时间需考虑的其他因素

收益递减规律:在保持其他因素不变的情况下,增加一个用于确定单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个临界点,在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。

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资源数量:增加资源数量,不一定能缩短时间。可能会因为风险造成持续时间增加,也可能因为对于增加的资源,需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加

技术进步

员工激励:估算时还需要考虑“学生综合征”和“帕金森定律”。

工具与技术

类比估算:相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少,准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段。

参数估算:历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。

三点估算:考虑不确定性和风险、计划评审技术 PERT、最乐观、最可能、最悲观。

自下而上估算:从下到上、逐层汇总、成本较高、耗时较多。

数据分析:

    • 备选方案分析:比较不同、有助于权衡、确定最佳方式。
    • 储备分析:应急储备(已知 - 未知)、管理储备(未知 - 未知)。

决策:

    • 投票:举手表决(常用于敏捷)、达成共识或同意进入下一个决定。

会议:

    • 敏捷中:冲刺或迭代计划会议、未完项。

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工具与技术:储备分析

应急储备:是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受已识别风险。(已知 - 未知

管理储备:是为管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。(未知 - 未知

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工具与技术:三点估算

三点估算:源自计划评审技术(PERT)。考虑估算中的不确定性和风险,来提高估算的准确性。

三个估算值:最可能时间(M)、最乐观时间(O)、最悲观时间(P)。

两种假定分布:

    • 三角分布:期望值(平均值)(Te)=(最悲观 P + 最乐观 O + 最可能 M)/ 3
    • 贝塔分布:期望值(平均值)(Te)=(最悲观 P + 最乐观 O + 最可能 M✖️4)/ 6

例如,一项活动最乐观时间(O)为 3 天,最可能时间(M)为 6 天,最悲观时间(P)为 15 天。

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β分布结果为 7 天。

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三角分布结果为 8 天。

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正态分布以期望值作为对称轴,成左右对称分布规律。期望值与最可能的值(概率最高的值)重合。

输出

持续时间估算:持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时间段数的定量评估,其中并不包括任何滞后量但可指出一定的变动区间。例如:

    • 2 周 ±2 天:表明活动至少需要 8 天,最多不超过 12 天(假定每周工作 5 天);
    • 超过 3 周的概率为 15%,表明该活动将在 3 周内(含三周)完工的概率为 85%。

估算依据:应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。

项目进度管理过程之五 - 制定进度计划(规划过程组)

指定进度计划:分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素、创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。

本过程的作用:未完成项目活动而制定具体计划日期的进度模型

工具与技术:进度网络分析

进度网络分析:是创建项目进度模型的一种综合技术,它采用了其他几种技术,例如关键路径法资源优化技术建模技术

多个路径在同一时间点汇聚或分叉时,评估汇总进度储备的必要性,以减少出现进度落后的可能性。

审查网络,看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动,是否需要降低关键路径的风险。

工具与技术:关键路径法 CPM

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关键路径:ABEF

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  1. 最早可以开始时间(Earliest Start Time,ES)
  2. 活动历时(Duration,DU)
  3. 最早可以结束时间(Earliest Finish Time,EF)
  4. 最晚必须结束时间(Latest Finish Time,LF)
  5. 最晚必须开始时间(Latest Start Time,LS)
  6. 总浮动时间(Total Float,TF):不至于延误项目完工日期体现进度灵活性
  7. 自由浮动时间(Free Float):不延误任何紧后活动最早开始时间
7 格图计算活动的日期

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步骤一:顺推标出所有活动的 ES、EF

顺推找最大:意思是当某一活动(如下图的 D)有多个紧前活动(如下图的 B、C)。

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步骤二:逆推标出所有活动的 LS、LF、TF

逆推找最小:意思是当某一活动(如下图的 A)有多个紧后活动(如下图的 B、C)

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步骤三:根据最终结果得出一些结论

  • 结论一:根据时间最长的活动顺序,可以找到关键路径:ACD=30 天(最短工期)
  • 结论二:各活动的 TF:A-0;B-5;C-0;D-0;此题关键活动的 TF 都为 0
  • 结论三:个活动的 FF:A=6-5-1=0;B=16-10-1=5;C=16-15-1=0
关键路径法 CPM 总结
  • 关键路径是项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。
  • 总浮动时间:活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性
  • 自由浮动时间:活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。
  • 关键路径的总浮动时间可能是正值零或负值
  • 关键路径可能存在多条,关键路径越多,风险越大。(次关键路径与关键路径越接近,风险越大)
  • 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
  • 关键路径法排出来的进度计划未必可行,关键路径法不考虑资源约束需要配合资源平衡处理。
  • 关键路径不考虑资源约束,只是考虑路径约束
工具与技术:资源优化

资源优化技术:根据资源供需情况,来调整模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”。

资源平衡:根据资源制约对开始日期结束日期进行调整的一种技术。

需要资源平衡的情况:

  1. 资源只在特定时间可用
  2. 资源数量有限
  3. 资源被过渡分配(如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动)
  4. 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡(减少资源负荷的变化

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资源平滑往往导致关键路径改变,通常是延长。

理想情况下,资源平衡应作用于非换件路径上的活动

资源平滑:对活动进行调整,使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术,活动只在其自由和总浮动时间内延迟,所以该技术可能无法实现所有资源的优化

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资源平衡比较有效实现资源优化,但往往造成关键路径的延长

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资源平滑不会改变关键路径,但是无法实现所有的优化。通俗地说,要看命好不好,能不能“滑”

工具与技术:数据分析

假设情景分析:对各种情景进行评估,预测他们对项目目标的影响(积极或消极的)。

对“如果情景 X 出现,情况会怎样?”这样的问题进行分析。即基于已有的进度计划,考虑各种各样的情景。

根据假设情景分析的结果,评估项目进度计划在不利条件下的可行性,以及为应对意外情况的影响而编制进度储备应对计划

模拟:单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法,以评估它们对项目目标的潜在影响。

常用的模拟技术是蒙特卡洛分析

工具与技术:提前量和滞后量
  • 通过调整紧后活动开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
  • 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动
  • 滞后量是在某些条件下,在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间
工具与技术:进度压缩

进度压缩:不缩减项目范围的前提下,缩短或加快进度工期进度压缩之后要进行关键路径分析,防止出现新的关键路径)。进度压缩包括以下两种方式:

赶工:通过增加资源,以最小的成本增加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加

    • 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。

快速跟进:按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加

    • 快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。

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工具与技术:项目管理信息系统 PMIS

用进度计划软件,自动生成开始和完成日期,从而加快进度计划的编制过程。

工具与技术:敏捷发布原则
  • 基于项目路线图和产品发展愿景,提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是 3 到 6 个月
  • 确定了发布的迭代或冲刺数,使产品负责人和团队能确定达到产品放行所需的时间
  • 对客户而言,产品功能就是价值,因此,该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能,提供了易于理解的项目进度计划,而这些就是客户真正需要的信息。
输出:进度基准

进度基准:经相关方接受和批准的进度模型,包含了基准的开始/结束日期等信息,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。

输出:项目进度计划

项目进度计划:进度模型的输出,展示活动之间的的相互关联,以及计划日期(至少要有)、持续时间、里程碑和所需资源。有三种层次的进度计划(详细程度由低到高)

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输出:项目日历

项目日历:规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次,它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。

项目进度管理过程之六 - 控制进度(监控过程组)

控制进度:监督项目状态更新项目进展管理进度基准变更的过程。

本过程的作用:整理项目期间保持对进度基准的维护。

敏捷方法中,控制进度关注的内容
  • 判断进度状态
  • 实施回顾性审查,以便纠正与改进过程
  • 对剩余工作计划(未完项)重新进行优先级排序
  • 确定每次迭代时间内可交付成果的生成、核实和验收的速度
  • 确定项目进度已经发生变更
  • 在变更实际发生时对其进行管理
工具与技术:数据分析

挣值分析:进度绩效测量指标进度基准比较。

迭代燃尽图:用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差,以及迭代期间应该采取的合理行动。

PMP 项目管理 - 第六章:项目进度管理

    1. 用对角线表示理想的燃尽情况
    2. 每天画出实际剩余工作
    3. 基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况

绩效审查:根据进度基准,测量、对比和分析进度绩效,如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。

趋势分析:检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化。

偏差分析:关注实际开始和完成日期与计划的偏离,实际持续时间与计划的差异,浮动时间的偏差。

假设情景分析:基于项目风险管理过程的输出,对各种不同的情景进行评估,促进符合基准。

注意点
  • 如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负,极有可能该活动是关键活动,而且已经延期。
  • 关键路径上压工期,费关键路径上抽资源
  • 进度落后,产生进度偏差,优先考虑用纠正措施压缩进度(赶工或快速跟进)
  • 如果实在无法符合进度,不得已的情况下,再考虑通过变更缩减范围或延长进度

千年骚狐
  • 本文由 发表于 2022年1月9日
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