PMP 项目管理 - 第六章：项目进度管理

项目管理团队通过以下步骤开展进度规划工作

1. 选择进图计划方法（如关键路径法、敏捷方法）
2. 将项目特定数据（如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系、制约因素等） 输入进度计划编制工具，创建出项目进度模型
3. 通过以上工作输出 「项目进度计划」这个成果。

应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。

具有未完项的迭代进度计划

基于适应型生命周期的滚动式规划（如敏捷）

• 做法：
  1. 需求记录在用户故事中
  2. 建造之前按优先级排序并优化用户故事
  3. 在规定时间盒内开发产品功能
• 适用于：
  • 向客户交付增量价值
  • 多个团队并行开发大量内部关联较小的功能
• 好处：
  • 允许在整个开发生命周期期间进行变更。

按需进度计划

基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划

根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作

通常用于看板体系

• 做法：
  • 在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展
• 适用于：
  • 在运营或持续环境中以增量方式研发产品
  • 任务的规模或范围相对类似
  • 可以按照规模和范围进行组合的工作

• 适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果，并在必要时做出调整。
• 通常表现为迭代进度计划和拉动式按需进度计划。
• 在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模举措，需要制定长期路线图。
• 为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。
• 无论是采用预测型还是适应型，项目经理的角色都不变。
• 但要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。

规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而指定政策、程序和文档的过程。

本过程的作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

输出：进度管理计划

进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划中无进度。

包含的内容：

• 进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。
• 准确度：活动持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。比如：估算某活动的工期是 10±2 天。
• 计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用 「人天」，数量计量用吨、千米等等。
• 控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
• 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理 （EVM） 规则或其他测量规则。

挣值测量技术：固定公式法 （适用工作量无法精确衡量来估算 EV）

• 50/50 法则：开始计 50%，结束计另外 50%（保守，PMP 认证最常用）
• 20/80 法则：开始计 20%，结束计另外 80%（更加保守）
• 0/100 法则：开始计 0%，结束计 100%（最保守的）

定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。

本过程作用：

• 将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
• 工作包是 WBS 中最底层的可交付成果。
• 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即 「活动」，代表着为完成工作包所需的工作投入。

输入：项目管理计划

范围基准：需明确考虑范围基准中的 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

工具与技术：分解

分解：吧项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。

• WBS 中的每个工作包都需要分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
• 让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。

工具与技术：滚动式规划

滚动式规划：迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包智能分解到已知的详细水平；随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

输出：活动清单

活动清单：包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述。

使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单需要定期更新。

输出：里程碑清单

里程碑是重要的时间点或事件

里程碑可以是强制的或者是选择性的

里程碑与活动有相同的结构和属性，但是它不是活动，持续时间为零，只代表一个时间点。

输出：变更请求

一旦定义基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。

输出：项目管理计划更新

可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：进度基准、成本基准。

排列活动循序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。

本过程的作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

工具与技术：紧前关系绘图法 PDM

紧前关系绘图法 （PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法）：创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

紧前关系绘图法 PDM 的四种逻辑关系

• 完成到开始 （FS）：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始
• 完成到完成 （FF）：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成
• 开始到开始 （SS）：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始
• 开始到完成 （SF）：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成

「完成到开始 FS」 最常用，「开始到完成 SF」 很少使用。

工具与技术：确定和整合依赖关系

强制性依赖关系 （硬逻辑、硬依赖）：法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系 （项目团队不能违反）

选择性依赖关系 （首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）：基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系 （项目团队可自由选择）

如果打算快速跟进，应对审查相应的选择性依赖关系。

内部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系 （项目团队不可控）

内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系 （项目团队可控）

可两两组合形成：强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系。

工具与技术：提前量和滞后量

提前量 （Lag）：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。（往往表示为负滞后量，如 FS-3）

滞后量 （Lead）：相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。（如 FS+3）

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。

输出：项目进度网络图

• 路径汇聚：带有多个紧前活动的活动 （如活动 I）
• 路径分支：带有多个紧后活动的活动 （如路径 K）

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。

帕金森定律：20 世纪管理学界三大经验式定律之一

帕金森定律：只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作 （范围蔓延），直到用完所有的时间。

学生综合征：工作范围通常不变，人们在较早的时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才着急做。

墨菲定律：20 世纪管理学界三大经验式定律之二

有可能出错的事情，就会出错。

彼得定律：20 世纪管理学界三大经验式定律之三

工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

学习曲线

学习曲线：表示了经验与效率之间的关系，指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少 （熟能生巧）。

估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完单项活动所需工作时间段数（也叫工期） 的过程。

• 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
• 注意：向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间。

收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素 （如资源） 会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。

资源数量：增加资源数量，不一定能缩短时间。可能会因为风险造成持续时间增加，也可能因为对于增加的资源，需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。

技术进步

员工激励：估算时还需要考虑 「学生综合征」 和 「帕金森定律」。

工具与技术

类比估算：相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少，准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段。

参数估算：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。

三点估算：考虑不确定性和风险、计划评审技术 PERT、最乐观、最可能、最悲观。

自下而上估算：从下到上、逐层汇总、成本较高、耗时较多。

数据分析：

• • 备选方案分析：比较不同、有助于权衡、确定最佳方式。
  • 储备分析：应急储备 （已知 - 未知）、管理储备 （未知 - 未知）。

决策：

• • 投票：举手表决 （常用于敏捷）、达成共识或同意进入下一个决定。

会议：

• • 敏捷中：冲刺或迭代计划会议、未完项。

工具与技术：储备分析

应急储备：是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。（已知 - 未知）

管理储备：是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。（未知 - 未知）

工具与技术：三点估算

三点估算：源自计划评审技术 （PERT）。考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确性。

三个估算值：最可能时间 （M）、最乐观时间 （O）、最悲观时间 （P）。

两种假定分布：

• • 三角分布：期望值 （平均值）（Te）=（最悲观 P + 最乐观 O + 最可能 M）/ 3
  • 贝塔分布：期望值 （平均值）（Te）=（最悲观 P + 最乐观 O + 最可能 M✖️4）/ 6

例如，一项活动最乐观时间 （O） 为 3 天，最可能时间 （M） 为 6 天，最悲观时间 （P） 为 15 天。

β分布结果为 7 天。

三角分布结果为 8 天。

正态分布以期望值作为对称轴，成左右对称分布规律。期望值与最可能的值 （概率最高的值） 重合。

输出

持续时间估算：持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时间段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量但可指出一定的变动区间。例如：

• • 2 周 ±2 天：表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天 （假定每周工作 5 天）；
  • 超过 3 周的概率为 15%，表明该活动将在 3 周内 （含三周） 完工的概率为 85%。

估算依据：应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。

指定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素、创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

本过程的作用：未完成项目活动而制定具体计划日期的进度模型。

工具与技术：进度网络分析

进度网络分析：是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术、建模技术。

当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。

审查网络，看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要降低关键路径的风险。

工具与技术：关键路径法 CPM

关键路径：ABEF

1. 最早可以开始时间 （Earliest Start Time，ES）
2. 活动历时 （Duration，DU）
3. 最早可以结束时间 （Earliest Finish Time，EF）
4. 最晚必须结束时间 （Latest Finish Time，LF）
5. 最晚必须开始时间 （Latest Start Time，LS）
6. 总浮动时间 （Total Float，TF）：不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
7. 自由浮动时间 （Free Float）：不延误任何紧后活动最早开始时间

7 格图计算活动的日期

步骤一：顺推标出所有活动的 ES、EF

顺推找最大：意思是当某一活动 （如下图的 D） 有多个紧前活动 （如下图的 B、C）。

步骤二：逆推标出所有活动的 LS、LF、TF

逆推找最小：意思是当某一活动 （如下图的 A） 有多个紧后活动 （如下图的 B、C）

步骤三：根据最终结果得出一些结论

• 结论一：根据时间最长的活动顺序，可以找到关键路径：ACD=30 天 （最短工期）
• 结论二：各活动的 TF：A-0；B-5；C-0；D-0；此题关键活动的 TF 都为 0
• 结论三：个活动的 FF：A=6-5-1=0；B=16-10-1=5；C=16-15-1=0

关键路径法 CPM 总结

• 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
• 总浮动时间：活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
• 自由浮动时间：活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。
• 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
• 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。（次关键路径与关键路径越接近，风险越大）
• 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
• 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
• 关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束。

工具与技术：资源优化

资源优化技术：根据资源供需情况，来调整模型的技术。包括 「资源平衡」 和 「资源平滑」。

资源平衡：根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

需要资源平衡的情况：

1. 资源只在特定时间可用
2. 资源数量有限
3. 资源被过渡分配（如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动）
4. 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡 （减少资源负荷的变化）

资源平滑往往导致关键路径改变，通常是延长。

理想情况下，资源平衡应作用于非换件路径上的活动。

资源平滑：对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，所以该技术可能无法实现所有资源的优化。

资源平衡比较有效实现资源优化，但往往造成关键路径的延长

资源平滑不会改变关键路径，但是无法实现所有的优化。通俗地说，要看命好不好，能不能 「滑」

工具与技术：数据分析

假设情景分析：对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响 （积极或消极的）。

对 「如果情景 X 出现，情况会怎样？」 这样的问题进行分析。即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。

根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。

模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。

常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。

工具与技术：提前量和滞后量

• 通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
• 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动。
• 滞后量是在某些条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

工具与技术：进度压缩

进度压缩：不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（进度压缩之后要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径）。进度压缩包括以下两种方式：

赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加。

• • 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。

快速跟进：按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加。

• • 快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。

工具与技术：项目管理信息系统 PMIS

用进度计划软件，自动生成开始和完成日期，从而加快进度计划的编制过程。

工具与技术：敏捷发布原则

• 基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6 个月）
• 确定了发布的迭代或冲刺数，使产品负责人和团队能确定达到产品放行所需的时间。
• 对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

输出：进度基准

进度基准：经相关方接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束日期等信息，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

输出：项目进度计划

项目进度计划：进度模型的输出，展示活动之间的的相互关联，以及计划日期 （至少要有）、持续时间、里程碑和所需资源。有三种层次的进度计划 （详细程度由低到高）

输出：项目日历

项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。

控制进度：监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程。

本过程的作用：整理项目期间保持对进度基准的维护。

敏捷方法中，控制进度关注的内容

• 判断进度状态
• 实施回顾性审查，以便纠正与改进过程
• 对剩余工作计划 （未完项） 重新进行优先级排序
• 确定每次迭代时间内可交付成果的生成、核实和验收的速度
• 确定项目进度已经发生变更
• 在变更实际发生时对其进行管理

工具与技术：数据分析

挣值分析：将进度绩效测量指标与进度基准比较。

迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及迭代期间应该采取的合理行动。

1. 1. 用对角线表示理想的燃尽情况
   2. 每天画出实际剩余工作
   3. 基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况

绩效审查：根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。

趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。

偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，浮动时间的偏差。

假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促进符合基准。

注意点

• 如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负，极有可能该活动是关键活动，而且已经延期。
• 关键路径上压工期，费关键路径上抽资源
• 进度落后，产生进度偏差，优先考虑用纠正措施压缩进度 （赶工或快速跟进）
• 如果实在无法符合进度，不得已的情况下，再考虑通过变更缩减范围或延长进度