PMP 项目管理 – 第六章：项目进度管理

项目管理团队通过以下步骤开展进度规划工作

1. 选择进图计划方法（如关键路径法、敏捷方法）
2. 将项目特定数据（如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系、制约因素等）输入进度计划编制工具，创建出项目进度模型
3. 通过以上工作输出“项目进度计划”这个成果。

应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。

具有未完项的迭代进度计划

基于适应型生命周期的滚动式规划（如敏捷）

• 做法：
  1. 需求记录在用户故事中
  2. 建造之前按优先级排序并优化用户故事
  3. 在规定时间盒内开发产品功能
• 适用于：
  • 向客户交付增量价值
  • 多个团队并行开发大量内部关联较小的功能
• 好处：
  • 允许在整个开发生命周期期间进行变更。

按需进度计划

基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划

根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作

通常用于看板体系

• 做法：
  • 在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展
• 适用于：
  • 在运营或持续环境中以增量方式研发产品
  • 任务的规模或范围相对类似
  • 可以按照规模和范围进行组合的工作

• 适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果，并在必要时做出调整。
• 通常表现为迭代进度计划和拉动式按需进度计划。
• 在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模举措，需要制定长期路线图。
• 为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。
• 无论是采用预测型还是适应型，项目经理的角色都不变。
• 但要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。

规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而指定政策、程序和文档的过程。

本过程的作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

输出：进度管理计划

进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划中无进度。

包含的内容：

• 进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。
• 准确度：活动持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。比如：估算某活动的工期是 10±2 天。
• 计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。
• 控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
• 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。

挣值测量技术：固定公式法（适用工作量无法精确衡量来估算 EV）

• 50/50 法则：开始计 50%，结束计另外 50%（保守，PMP 认证最常用）
• 20/80 法则：开始计 20%，结束计另外 80%（更加保守）
• 0/100 法则：开始计 0%，结束计 100%（最保守的）

定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。

本过程作用：

• 将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
• 工作包是 WBS 中最底层的可交付成果。
• 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。

输入：项目管理计划

范围基准：需明确考虑范围基准中的 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

工具与技术：分解

分解：吧项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。

• WBS 中的每个工作包都需要分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
• 让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。

工具与技术：滚动式规划

滚动式规划：迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包智能分解到已知的详细水平；随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

输出：活动清单

活动清单：包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述。

使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单需要定期更新。

输出：里程碑清单

里程碑是重要的时间点或事件

里程碑可以是强制的或者是选择性的

里程碑与活动有相同的结构和属性，但是它不是活动，持续时间为零，只代表一个时间点。

输出：变更请求

一旦定义基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。

输出：项目管理计划更新

可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：进度基准、成本基准。

排列活动循序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。

本过程的作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

工具与技术：紧前关系绘图法 PDM

紧前关系绘图法（PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法）：创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

紧前关系绘图法 PDM 的四种逻辑关系

• 完成到开始（FS）：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始
• 完成到完成（FF）：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成
• 开始到开始（SS）：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始
• 开始到完成（SF）：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成

“完成到开始 FS”最常用，“开始到完成 SF”很少使用。

工具与技术：确定和整合依赖关系

强制性依赖关系（硬逻辑、硬依赖）：法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系（项目团队不能违反）

选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）：基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择）

如果打算快速跟进，应对审查相应的选择性依赖关系。

内部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系（项目团队不可控）

内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系（项目团队可控）

可两两组合形成：强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系。

工具与技术：提前量和滞后量

提前量（Lag）：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。（往往表示为负滞后量，如 FS-3）

滞后量（Lead）：相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。（如 FS+3）

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。

输出：项目进度网络图

• 路径汇聚：带有多个紧前活动的活动（如活动 I）
• 路径分支：带有多个紧后活动的活动（如路径 K）

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。

帕金森定律：20 世纪管理学界三大经验式定律之一

帕金森定律：只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延），直到用完所有的时间。

学生综合征：工作范围通常不变，人们在较早的时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才着急做。

墨菲定律：20 世纪管理学界三大经验式定律之二

有可能出错的事情，就会出错。

彼得定律：20 世纪管理学界三大经验式定律之三

工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

学习曲线

学习曲线：表示了经验与效率之间的关系，指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少（熟能生巧）。

估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完单项活动所需工作时间段数（也叫工期）的过程。

• 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
• 注意：向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间。

收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。

资源数量：增加资源数量，不一定能缩短时间。可能会因为风险造成持续时间增加，也可能因为对于增加的资源，需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。

技术进步

员工激励：估算时还需要考虑“学生综合征”和“帕金森定律”。

工具与技术

类比估算：相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少，准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段。

参数估算：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式。

三点估算：考虑不确定性和风险、计划评审技术 PERT、最乐观、最可能、最悲观。

自下而上估算：从下到上、逐层汇总、成本较高、耗时较多。

数据分析：

• • 备选方案分析：比较不同、有助于权衡、确定最佳方式。
  • 储备分析：应急储备（已知 - 未知）、管理储备（未知 - 未知）。

决策：

• • 投票：举手表决（常用于敏捷）、达成共识或同意进入下一个决定。

会议：

• • 敏捷中：冲刺或迭代计划会议、未完项。

工具与技术：储备分析

应急储备：是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。（已知 - 未知）

管理储备：是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。（未知 - 未知）

工具与技术：三点估算

三点估算：源自计划评审技术（PERT）。考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确性。

三个估算值：最可能时间（M）、最乐观时间（O）、最悲观时间（P）。

两种假定分布：

• • 三角分布：期望值（平均值）（Te）=（最悲观 P + 最乐观 O + 最可能 M）/ 3
  • 贝塔分布：期望值（平均值）（Te）=（最悲观 P + 最乐观 O + 最可能 M✖️4）/ 6

例如，一项活动最乐观时间（O）为 3 天，最可能时间（M）为 6 天，最悲观时间（P）为 15 天。

β分布结果为 7 天。

三角分布结果为 8 天。

正态分布以期望值作为对称轴，成左右对称分布规律。期望值与最可能的值（概率最高的值）重合。

输出

持续时间估算：持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时间段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量但可指出一定的变动区间。例如：

• • 2 周 ±2 天：表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天（假定每周工作 5 天）；
  • 超过 3 周的概率为 15%，表明该活动将在 3 周内（含三周）完工的概率为 85%。

估算依据：应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。

指定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素、创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

本过程的作用：未完成项目活动而制定具体计划日期的进度模型。

工具与技术：进度网络分析

进度网络分析：是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术、建模技术。

当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。

审查网络，看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要降低关键路径的风险。

工具与技术：关键路径法 CPM

关键路径：ABEF

1. 最早可以开始时间（Earliest Start Time，ES）
2. 活动历时（Duration，DU）
3. 最早可以结束时间（Earliest Finish Time，EF）
4. 最晚必须结束时间（Latest Finish Time，LF）
5. 最晚必须开始时间（Latest Start Time，LS）
6. 总浮动时间（Total Float，TF）：不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
7. 自由浮动时间（Free Float）：不延误任何紧后活动最早开始时间

7 格图计算活动的日期

步骤一：顺推标出所有活动的 ES、EF

顺推找最大：意思是当某一活动（如下图的 D）有多个紧前活动（如下图的 B、C）。

步骤二：逆推标出所有活动的 LS、LF、TF

逆推找最小：意思是当某一活动（如下图的 A）有多个紧后活动（如下图的 B、C）

步骤三：根据最终结果得出一些结论

• 结论一：根据时间最长的活动顺序，可以找到关键路径：ACD=30 天（最短工期）
• 结论二：各活动的 TF：A-0；B-5；C-0；D-0；此题关键活动的 TF 都为 0
• 结论三：个活动的 FF：A=6-5-1=0；B=16-10-1=5；C=16-15-1=0

关键路径法 CPM 总结

• 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
• 总浮动时间：活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
• 自由浮动时间：活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。
• 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
• 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。（次关键路径与关键路径越接近，风险越大）
• 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
• 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
• 关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束。

工具与技术：资源优化

资源优化技术：根据资源供需情况，来调整模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”。

资源平衡：根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

需要资源平衡的情况：

1. 资源只在特定时间可用
2. 资源数量有限
3. 资源被过渡分配（如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动）
4. 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡（减少资源负荷的变化）

资源平滑往往导致关键路径改变，通常是延长。

理想情况下，资源平衡应作用于非换件路径上的活动。

资源平滑：对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，所以该技术可能无法实现所有资源的优化。

资源平衡比较有效实现资源优化，但往往造成关键路径的延长

资源平滑不会改变关键路径，但是无法实现所有的优化。通俗地说，要看命好不好，能不能“滑”

工具与技术：数据分析

假设情景分析：对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响（积极或消极的）。

对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析。即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。

根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。

模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。

常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。

工具与技术：提前量和滞后量

• 通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
• 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动。
• 滞后量是在某些条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

工具与技术：进度压缩

进度压缩：不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（进度压缩之后要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径）。进度压缩包括以下两种方式：

赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加。

• • 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。

快速跟进：按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加。

• • 快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。

工具与技术：项目管理信息系统 PMIS

用进度计划软件，自动生成开始和完成日期，从而加快进度计划的编制过程。

工具与技术：敏捷发布原则

• 基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6 个月）
• 确定了发布的迭代或冲刺数，使产品负责人和团队能确定达到产品放行所需的时间。
• 对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

输出：进度基准

进度基准：经相关方接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束日期等信息，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

输出：项目进度计划

项目进度计划：进度模型的输出，展示活动之间的的相互关联，以及计划日期（至少要有）、持续时间、里程碑和所需资源。有三种层次的进度计划（详细程度由低到高）

输出：项目日历

项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。

控制进度：监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程。

本过程的作用：整理项目期间保持对进度基准的维护。

敏捷方法中，控制进度关注的内容

• 判断进度状态
• 实施回顾性审查，以便纠正与改进过程
• 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序
• 确定每次迭代时间内可交付成果的生成、核实和验收的速度
• 确定项目进度已经发生变更
• 在变更实际发生时对其进行管理

工具与技术：数据分析

挣值分析：将进度绩效测量指标与进度基准比较。

迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及迭代期间应该采取的合理行动。

1. 1. 用对角线表示理想的燃尽情况
   2. 每天画出实际剩余工作
   3. 基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况

绩效审查：根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。

趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。

偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，浮动时间的偏差。

假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促进符合基准。

注意点

• 如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负，极有可能该活动是关键活动，而且已经延期。
• 关键路径上压工期，费关键路径上抽资源
• 进度落后，产生进度偏差，优先考虑用纠正措施压缩进度（赶工或快速跟进）
• 如果实在无法符合进度，不得已的情况下，再考虑通过变更缩减范围或延长进度